用户体验设计的商业价值是什么?

所谓设计赋能即从商业价值的角度出发，在产品设计过程中将商业价值纳入设计的考虑要素中，以实现产品更大的价值化。本文从商业价值的意义出发，结合四点衡量用户体验设计价值的主题展开了具体分析，与大家分享。

如果你(或你的老板)曾经想过如何正确地设计以获得最大的利润，我们将用一些事实来支持你。这些关于用户体验设计商业价值的事实能够说服那些以财务为导向的人。

这篇文章覆盖了:

用户体验设计的商业价值

要采取四组设计行动

如何在你的业务中开始实施用户体验设计?

麦肯锡国际咨询公司(McKinsey & Company international consulting Company)进行了一项全球范围内规模最大的研究，旨在衡量与公司良好设计文化相关的收入和股东回报。他们发现，最佳设计公司的收入和股东回报增长速度几乎是同行的两倍。

01 你如何衡量用户体验设计的价值?

他们是怎样得出这个结论的?麦肯锡对300家公司进行了5年多的调查。衡量设计行为和收集大量的财务数据显示，12种设计行为与财务收益的相关性最大。也就是说，它实际上展示了设计的商业价值。

然后，他们将设计行为分为四个更大的类别或主题。这项关于设计投资和收益相关性的广泛而严谨的研究，只有在InVision最近发布的设计成熟模型中才有。

02 有什么收获?

在进行这项研究的时候，许多公司还没有赶上这一艰难的适应过程，尽管它具有巨大的商业潜力。这种收入和股东总回报(TRS)的差异只适用于与设计分数相关的公司的前四分之一。许多公司仍未能适应。

此外，报告中描述的这些主题对很多设计师来说并不新鲜。他们对这些问题有着痛苦的认识，但要解决这些问题，企业需要领导层在很长一段时间(可能是几年)内做出强有力的承诺。最好尽快开始!

03 采取的四组设计行动

想不到的事，在财务回报最好的公司中，企业领导者的回答方式显示出他们对四个主题的隐含理解，当被要求说出他们最大的设计弱点时，研究人员发现了这四个主题。只有2%的人给出的答案没有集中在下面的主题中。

他们所使用的设计评分系统的商业价值的基础的四个主题包括:

领导力分析：以与收益和成本相同的严格标准衡量和驱动设计性能。

用户体验：打破物理、数字和服务设计之间的内墙。

跨职能的人才：让以用户为中心的设计成为每个人的责任。

持续迭代：通过不断地倾听、测试和与最终用户迭代来降低风险。

同样，这些方法类可能不会让从事设计工作的人感到惊讶，但对于高级管理人员或与设计工作分离的其他人来说，这可能会让他们感到惊讶。公司对资源使用流程、信息的理解程度，对设计工作的质量有很大的影响。

在UX工作室，我们定期举办改进服务的研讨会，为客户的业务增加更多价值。不出所料，我们发现这有四个主题完美地描述了面对客户时的问题。

1. 领导力分析

为了提高设计在企业中的商业价值，设计变成了高层上的管理问题。首先，我们应该在衡量效率和价值的基础上对其进行评估和管理。第二，我们必须做出执行决策，了解设计的真正构成及其使用的工具和过程。

让老板参与进来

在一个组织中让商业参与，是一个好的案例实践，也是传播设计文化的一个良好开端。当我们在UX工作室开始与客户合作时，我们总是试图接触项目中的最高级别决策者。

我们尽可能让他们参与设计过程。我们觉得这对任何一个项目的成功都至关重要。我们与不愿参与的客户分享我们的经验。

对于首席执行官来说，花时间与客户接触并亲自了解他们的需求不仅为他们提供了宝贵的经验和知识。它还为公司树立了一个将用户放在首位的榜样。他们应该有意识地努力在C级管理中保持了解客户的基线水平。

谁说了算?

不幸的是，设计问题常常被困在中层管理层。高管们的决策基于直觉，而不是严格的衡量标准和基准，就像他们在一个企业的几乎所有其他部门一样。衡量是做出正确决策和最有效投资的关键。

历史上，衡量设计绩效和设计的商业价值并不是那么容易。现在，我们有了一个新兴的经济工具正是为这一点而设计的，企业正在慢慢地适应它们。通过简单的调查或定期的可用性评估在现场测量客户满意度提供了很好的例子。

我们必须意识到，这些指标和过程应该构成未来任何设计规范的一部分。设计师必须意识到参与领导层的重要性。

他们还必须努力为公司的所有部门提供有关其工作的信息，以提高透明度并促进决策。

2. 用户体验

获得完整的用户体验需要通过打破物理设计、数字设计和服务设计之间的障碍，这样才能够迈出优化用户体验的重要一步。公司必须了解设计能够产生影响的所有不同可能性。

跨平台经验

跨平台服务变得越来越普遍，我们必须在所有的接触点上精心打造客户或者客户的综合体验。

这些体验的基础是“了解潜在用户在其自身所处环境中的潜在需求。”这需要通过观察、访谈以及其他定性和定量研究来收集用户可靠的见解。然后，这些见解应成为每次与任何设计行动相关的会议的参考依据。

从研究开始

因此，我们UX工作室从不做没有研究的设计。在某些情况下，我们只提供研究。在我们参与的每一个项目中，我们都会不断地提醒其他人用户的潜在需求和动机，以便将每一个设计决策都推回到那个环境中。

将用户体验视为一个集成的、多平台的实体，而不是分离的实例，这为企业提供了很多价值的巨大机会。

真正由设计为导向的公司应该考虑走出自己的生态系统，与来自不同背景的不同服务合作。

3. 跨职能人才

设计部门必须向公司的其他部门开放，同时其他部门也必须把以用户为中心作为他们的宗旨之一。在麦肯锡报告中显示，克服组织内部不同职能的限制是影响最高财务绩效的最关键因素之一。

反对孤立

与客户合作时，UX工作室始终尝试使从业务主管到开发和运营等等利益相关者共同参与设计。我们相信思维的多样性。我们也希望我们的客户，即便是在合作关系结束很长一段时间后，设计文化的种子仍能在其组织内传播。

设计涉及业务的许多不同部分。从经典的人机交互到心理学以及新业务模型的开发。为了在这种情况下发展，设计师必须变得“ T形”。这意味着他们既需要与许多不同职能的协同工作，同时在自己的设计技能上也要有深厚的知识积累和实践经验。这样就尽可能保证了设计师所能产生的最大影响。

全年，我们在UX 工作室中都找到了许多内部和外部共享知识的方法。这些应该有助于我们的团队成员获得有关设计和业务多个方面的横向知识，而发起知识共享的人员则有机会深入了解该特定领域，甚至可以随时进行重新访问。

留住顶尖的设计人才

麦肯锡公司表示，在所有业务中，前2%的员工为公司做出的贡献成倍增长。毫不奇怪，为了留住他们最好的设计师，表现最好的公司已经建立了某种激励机制。他们通常将这些激励因素与分析领导力衡量和评估的设计性能联系起来，如四个主题中的第一个主题所述。

但是，当设计师组成一个特殊的类型时，请仔细选择激励措施。在最有才华的人心中，高额奖金和职业发展道路可能都不是很重要。

大多数才华横溢的设计师都希望从事他们所关心的项目，并将迅速进入市场的项目视为挑战。他们希望通过文章，会议和其他社区类型的渠道与同行分享。而且他们认为良好的工作场所文化是需要有多样性和趣味性的。

4. 连续迭代

视上市速度为生命

当扩展到设计时，我们必须使敏捷实践适应其特殊需求，但要旨仍然是一样的。

与用户一起学习、测试和迭代都有助于尽早降低风险，并在开发突破性产品时发现巨大机会。这是设计的有形商业价值。将用户的基本需求放在我们视野中，使我们可以在出现新需求时首先意识到这一点，或者提高我们对当前需求的理解。

使你的来源多样化

麦肯锡认为，连续迭代的最佳结果来自于将多种信息源和多种信息类型结合起来，并将其作为设计决策的基础。考虑到用户研究，我们必须将定性研究(如人种学访谈)与定量方法(如大样本调查)相结合。

我们还必须将市场分析(如竞争对手研究和专利扫描等)与财务部门的业务关注结合起来。如果这些数据点不与其他执行风险相关联，那么最终无法产生收入的出色设计工作将成比例地增加。这是设计师和企业都不想看到的结果。

这意味着设计师必须尽早分享他们的工作，并努力获得尽可能多的反馈。将早起模型与其他模型隔离太久并不会带来好的结果。另一方面，产品发布也不能代表设计工作的结束。

04 如何开始衡量 UX 设计的投资回报率?

我知道自己写了很多东西，你们中的许多人可能想知道如何神奇地将整个组织转变成麦肯锡设计得分超高的前四分之一的公司，以实现可观的TRS和收入数字。

麦肯锡建议从单个项目开始。将其作为试点，并严格执行坚持上述观点。最终，每个组织都必须找到自己的方式来适应这些。从反复试验中学到的经验教训构成了其中的重要组成部分。